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低价双赢学(四)

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      价格破坏要具有杀伤力
    向最大的垄断价格对手挑战
    而这些看似为消费者设计的复杂服务,却比不上简单的力量。要产生有效的爆发力,彻底破坏价格就成了一门学问。执行到什么程度才叫“破坏”?
    台湾在2003年SARS爆发的期间有一个经典的案例。当时受到SARS疫情的影响,全球旅游业都受到重创,其中受最大冲击的就是航空业和酒店业。台湾当 时几家重要的五星级酒店住房率都从60%~70%的高峰,下滑至20%上下,营运出现重大的危机。一家才刚开幕不到一年,号称是“准六星级”的酒店“六福 皇宫”,还没站稳脚步,就碰上了这个“瘟疫”。
    六福皇宫的总经理南基德是一个韩国人,他在韩国有挽救过三家濒临倒闭危机酒店的经验,他知道应对这次SARS的冲击如果没有采取“震撼”的手段,不足以吸 引消费者上门。他和几个高阶主管开会讨论后,丢出了一个具有震撼的价格,房价从2350元人民币降为725元,降幅将近七成,另外,还附送两份早餐、两份 晚餐,价值约750元。
    这项史无前例的降价活动,不仅震撼了消费者,也“惊动”了其他五星级酒店。活动推出之后第一个月,六福皇宫住房率由二成恢复到六成,而两三个月以后的住房也都订满了。其他五星级酒店虽然最后也跟进,纷纷维出降价四五成的项目,但是住房率都只恢复到四成上下。
    在当时,其他五星级酒店对于南基德的做法不是很谅解,把他视为是破坏行情的价格杀手,南基德也不以为然,“说我是价格杀手的,就是不懂得做生意的人。如果我抢了他们的客人,他们可以怪我;但是今天的情况并非如此,我只是创造新市场,他们却说我是价格杀手?”
    为什么南德基敢订下这样的价格?他的算盘是:只要客人能进来,即使没赚钱,至少能支付固定成本,没什么好损失的,同业估算后表示:“所谓的创意会计,就看 你怎么算。反正不做就是亏损,做了当然有赚,只是利润比较薄,至少打平。”至少,南德基的破坏价格战略,帮五星级酒店挽回了一些客源,而没有破坏,就不会 有创造。
    春秋航空决心要做低价航空的时候,同样也面临到定价上苦恼的选择。春秋航空首航烟台机票是199元,而当时公司内部也为了到底是299元,还是399元或 499元的争论?199元意味着是正常票价的2.5折,虽然很有吸引力,但是营运成本的压力也相当重,甚至会赔钱。最后,春秋航空董事长王正华拍板定案, 他说,如果和火车软卧价格比起来都没有竞争力,就不要做了。最后定出的299元,比火车软卧还便宜53元,而乘坐特快火车要近10个钟头,飞机只要1个半 小时,也因为具有市场杀伤力,所以一炮而红。
    西南航空的竞争力源头也是一样逻辑。对于搭乘飞机的乘客,最基本的需求只是从A地快捷地抵达B地,做好这一点服务的同时,又通过削减其他服务来降低机票价格。“飞机的速度,驾车旅行的价格。”如果这是你需要的,你就是低价航空的潜在乘客。
    不只一次,西南航空的股东会向公司质疑,在西南航空这么受欢迎的情况下,再加上价格与一般航空公司明显有一段不小的差距,为何不把票价提高个5% ~10%,可以多赚一点钱。西南航空CEO赫伯·凯勒一贯不变地回答总是:“我们不是和飞机竞争,我们的竞争对手是地面的运输系统。”
    西南航空在大多数市场上,他的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。西南航空很清楚,如果他们只是和其他航空公司抢食原本就选择搭飞机的旅客,了不 起就是把同业的客户都抢过来,而西南航空想要创造的价值在于,让所有的美国旅客都明白,他可以利用比自己开车,或是搭乘高速公路巴士更省钱、更省时间的方 式,搭乘西南航空,一样可以到达目的地。
    

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